从传统家电迁徙到IT，TCL一路充满坎坷与艰辛，但倔强的李东生一直都不肯放弃最后拯救TCL集团产业转型的机会。

　　对于TCL集团的当家掌门人李东生来说，2004年9月17日是一个值得纪念的日子。

　　这一天，是TCL数码电子乔迁盛典——TCL数码将从位于深南中路的电子科技大厦32层搬到南山高新科技园的TCL大厦。这不是一次简单的乔迁，它意味着TCL集团除家电、通信、电工三大产业之外，其打造的TCL第四产业——信息产业，再一次成为李东生手中的重要砝码。

　　回顾TCL这6年艰难的IT旅程，李东生需要的是更多的冷静与思考。

　　迁徙IT是必然还是偶然？

　　从1996年开始，李东生全面接手TCL集团，一开始就面临一个艰难的局面。

　　其时，缺乏核心技术、一味拼渠道战和价格战的中国家电企业内外交困，渐显颓势，正纷纷寻找突围方向。海信率先涉足PC；长虹跟着也说要做；海尔从3C店代理别家品牌做起，随后推出了自有品牌的PC……李东生终于坐不住了。

　　1998年5月，TCL电脑公司成立，并联合台湾制造巨头GVC于9月宣布合作生产PC。随后，李东生挥舞资本大棒，展开一系列收购行动，全面布局IT。

　　1999年4月16日，TCL宣布向中国十大系统集成商之一金科注资1个亿，其中3200万元资本金用于购买金科50%的股份，另外7000万元是TCL支持金科的信贷额度；紧接着，TCL出资购买翰林汇42%股份，支持翰林汇拓展笔记本代理业务；5月4日，TCL在中关村电脑节上发布了中国第一款基于中文WinCE的顶置盒产品“TCL精彩王牌”；加上此前TCL全资收购的开思和控股的东通，TCL在信息产业的产业布局初见雏形。1999年10月11日，TCL宣布成立TCL信息产业集团公司，全面进军IT业。

　　在李东生看来，TCL能在彩电领域取得成功，凭借强大的品牌和渠道网络，在PC市场自然也不应该差得太多。但事实却证明，这是一场不算成功的豪赌。

　　实际上，李东生一直对IT情有独钟。1989年，成立3年、仅凭着一颗EGA芯片一年赢利一亿多港币、很短时间就在香港上市的一个小公司——Juko在内地寻找合作者，准备投资1200万美元生产主板。李东生异常积极，拿出60万美元，参股5%，成立了当时国内最大的主板生产企业寿华合资公司。1993年，李东生更是花两个多亿收购了寿华36%的股份，成为寿华第一大股东。尽管寿华最终走向衰落，但李东生的IT激情从未熄灭过。

　　此外，擅长资本运作的李东生心里一直还有一个目标，就是凭借IT概念在股市中圈钱，这一点也成为他不断以烧钱的方式来打造信息产业集团的动力源泉。

　　既是偶然，也是必然。因为转型的需要、多元化的需要，以及过度相信IT行业带来的巨大利润回报，TCL匆匆上马IT，终于走上一条坎坷的道路。

　　IT不归路

　　1999年春节前夕，李东生和柳传志有一次会面。柳传志对李东生说：“IT是一场马拉松，慢一点死不了，如果快得不适当，很容易出问题。”

　　柳传志说这句话是深有感触的。1996年到1998年，国内IT产业已渡过了近10年的高速发展期，成长的天花板即将出现。作为国内IT业的旗帜，联想在1998年出现首次巨亏，国家对高科技产品进口关税的限制、上游供货商如INTEL等要求更高的利润分享，以及跨国IT企业纷纷进入中国、国内企业纷纷上马IT等诸多因素让这位老大也不能承受。IT产业的增长势头正在减缓。

　　从这个角度来说，TCL进军IT的时间，不是早了，而是晚了。

　　李东生认为柳传志这句话说得很对，和柳传志谈话回来，就对当时负责TCL致福电脑的杨伟强总经理说：“1999年，我不对你提利润要求，留着劲，来日方长。”

　　这一句不提要求，却在某种程度上为以后TCL在IT上的连番失误埋下伏笔。

　　为了做足概念，李东生走了一步险棋，在成立信息产业集团的同时，重金请来从微软刚刚离职的经理人吴士宏，担任TCL信息产业(集团)有限公司总经理和TCL集团常务董事、副总裁。

　　TCL涉足IT，到底是TCL的风险大还是吴士宏本人的风险大，曾是一个轰动一时的新闻话题。不过，可以肯定的是，这步棋在吸引着眼球的同时，并未获得成功。

　　在吴士宏掌握信息产业集团的两年内，TCL的这场马拉松跑得并不轻松。吴士宏喊出的“TCL要做信息家庭新生活的缔造者”的口号，并不能成功地与TCL的品牌和渠道进行有效整合，10多亿的投资没能得到足够的回报：到2001年底，信息产业集团的业绩只占到集团的11%，并且亏损严重。“吴士宏神话”泡沫破灭，吴士宏也于不久后黯然离职。

　　今天看来，吴士宏在TCL失败的原因，与当时IT产业环境的进一步恶化有很大的关系。为了充分配置资源，吴士宏布的是一个在当时看来过分庞大和复杂的局，试图把整个集团全部装进去。不过，业绩的低迷、整合面对的压力让李东生越来越缺乏耐心，再加上其时纳斯达克股指的崩盘，使李东生上市的希望落空。

　　除了在IT制造方面的不如意外，多方尝试IT多元化投资未果的TCL为了收缩业务，还于2002年初把收购的开思易手给了当时急需壮大的金蝶。这一次，李东生做了一个“亏本”买卖。金蝶凭此一跃成为国内最大的企业管理软件厂商之一。

　　希望与现实的差距过大，IT逐渐成为“鸡肋”，同时TCL在手机领域取得的突破，终于让李东生下定决心进行战略转移。

　　至此，TCL的IT战略进入了低潮期。

　　杨伟强是个苦孩子

　　杨伟强是李东生IT战略最坚定的支持者和执行者，也因此，他成为这场豪赌最大的“牺牲者”。

　　1995年进入TCL的杨伟强是集团的“模范生”。1996年8月，杨伟强调入TCL销售公司总部任市场经理，负责彩电的全国市场推广。杨伟强在这个位置上干得得心应手。

　　1998年，李东生问32岁的杨伟强：“如果TCL开始做PC，你有没有兴趣？”杨伟强说：“没问题。”这一做就是6年时间。在这期间，杨伟强也成了一个“苦孩子”。

　　2001年是TCL电脑最热闹的一年，却也是杨伟强最困难的一年。这一年，杨伟强发动的“P4行动”和“液晶大战”把业界搅得火热，一举树立了TCL电脑在业界的品牌和地位，但同时也被联想、方正等几乎所有的竞争对手盯上。

　　恰在这时候，IT寒冬的迅速来临，PC行业平均毛利率下降到10%，无论是寻求多元化的家电企业，还是老牌的PC制造商，都开始了对PC业务的调整。2001年底，TCL电脑亏损严重，从此元气大伤。

　　2002年，TCL集团除IT以外的手机和家电两大部门都获得了大丰收，杨伟强的压力倍增。不过这时候，来自老板的支持，让他最终没有丧失信心。

　　2003年春节，杨伟强给公司每一名员工发了一封邮件，希望能重振士气。这封以“改造我们的DNA”为主题的邮件这样写道：“家电和PC两个行业的运营模式的确不一样，但经过一段时间的摸索，经过否定之否定，可以找到两个行业的交汇点。TCL做电脑某种程度上是在‘延伸家电’，但在经历了TCL家用电脑的成功后，TCL电脑要做的是改造自己的观念与思维习惯，把自己的优势放大到行业、渠道等更广阔的领域中去。”

　　不过，光有PC是远远不够的。在PC市场，TCL电脑充其量还只是个二流厂商，一方面要面临联想、戴尔等强势企业的挤压，另一方面又要承受PC行业利润整体趋薄，越来越无利可赚的尴尬。

　　IT的出路在哪里？这是一个李东生和杨伟强均不得不面对的问题。

　　3C的机会

　　如果没有3C浪潮的出现，或许IT产业和TCL都还要继续低迷下去。

　　从2000年开始，INTEL开始力推3C产业整合概念。这一次，TCL反映迅速。凭借家电企业强大的制造能力、李东生4年前开始的IT多元化布局，TCL走在了海尔、海信、康佳等同类企业的前面。甚至不输于传统IT巨头联想。

　　2003年3月，TCL收购友邦在线，成立TCL数码科技公司，进军笔记本电脑领域；12月，李东生重组IT业务，成立新的TCL电脑科技(深圳)有限公司；3个月后，在原有TCL信息事业本部的基础上重新组合了TCL数码电子事业本部，TCL数码电子事业下辖家用信息产品事业部、商业系统事业部、笔记本产品事业部和消费数码事业部。倍受李东生信任的杨伟强出任总经理。

　　与此同时，李东生还请来原友邦在线总经理刘东援担任TCL数码总经理，请来原美格的俞翠薇负责笔记本事业部及TCL电脑的市场推广，请来联想的王刚负责TCL电脑的销售……不过，由于经营的压力，刘东援、俞翠薇先后离去。李东生的着急与此可见。

　　与INTEL一向良好的合作关系是李东生手中重要的砝码。这一点李东生还应该感谢吴士宏：她提出“信息新家庭”与英特尔“延伸的PC”的概念不谋而合，因此能获得INTEL更多的支持。INTEL甚至把“3C联合研究室”放到了深圳的TCL集团里面。

　　当然，李东生在集团多元化战略上的布局也为TCL的3C战略打下了坚实的基础：TCL逐渐从一家单一的家电厂商，发展为涵盖电脑、通讯、消费电子的综合巨头，2002年的总销售额达到319亿元。这样的“三叉戟”阵型恰好暗合着英特尔“3C融合”的主张。

　　2004年，李东生继续加强3C布局。7月，李东生公布了TCL未来发展的“龙虎计划”：TCL旗下的多媒体电子、移动通信终端产业要在3到5年的时间内进入世界前5强；家电、信息、电工、文化产业用3到5年时间进入国内一流企业行列；2005年集团销售收入达到700亿元，2010年达到1500亿元，创建具有国际竞争力的世界级企业。

　　在资本市场上，李东生连续重拳出击： 2002年10月，TCL收购了德国老牌彩电企业施耐德电子；2003年10月，TCL收购乐华彩电；2003年11月TCL与法国汤姆逊公司在香港宣布成立TCL-汤姆逊电子公司；2004年4月TCL宣布并购阿尔卡特全球手机部门，新合资公司于9月开始正式运营。

　　从2003年开始，TCL的IT耕耘终于进入收获期。尽管业绩还不能令人十分满意，其间也有一些不和谐的声音传出，但一切正在逐渐按照李东生希望的方向前进。

　　2004年9月17日， TCL数码电子事业本部借乔迁盛典发布新年度渠道和产品策略，并推出笔记本电脑全新副品牌——LIFE3。

　　这一次，杨伟强押宝“聚龙计划”，拟在3年内培养超过100个亿级渠道商，打造一个全新的渠道网络。

　　在李东生看来，TCL新的含义是Three C Leader(3C行业领袖企业)。TCL在一个新的起点再次出发。这一次，这个家电企业集团的IT之旅能走多久，走多远？