“这是一家擅长于制造的公司。”熟悉长城的人一般会这样评价长城电脑。然而，在对制造和技术重视的同时，长城却在很长一段时间里忽略了渠道营销的重要性。这样的厚此薄彼让曾经一度领先的长城电脑逐渐落在了联想、方正，以及众多国外品牌的后面。

　　渠道的薄弱让长城不得不考虑借助于外力。2003年年底，长城开始了同国内IT渠道大腕神州数码合作。1年多时间过去了，在神码的推动下，长城逐渐在销售业绩中找回了自信。2004年的下半年，长城从未来发展空间考虑，决定脱离神码单飞。

　　重振渠道

　　在7年时间里，长城的渠道策略几乎一年一变，渠道管理的混乱可想而知。在这样的局面下，不少追随长城多年的代理商不得不选择放弃长城。痛定思痛，转型期的长城决定自建渠道。

　　“提到PC渠道，大家经常会谈到戴尔。戴尔有面向客户的快速反应能力，这使得其直销取得了很好的效果，并成为IBM、惠普和联想的学习对象。”长城区域平台总经理白强说。这位从TCL走出来的营销高手眼下正是长城渠道重建的主力。

　　“戴尔很好地解决了信息技术的无限性和消费者需求有限性之间的矛盾，核心问题在于直接面向客户的能力。”

　　但国内支付体系、企业文化和关系行销的区别使得戴尔的那一套直销体系很难为国内厂商所照搬。国内厂商不可能用铺天盖地的广告直接面对客户并解决客户的问题。存在多年的分销体系和代理体系决定了在中国渠道的必然存在。

　　但随着客户需求的变化，原来渠道模式的不合理性逐渐显露出来。厂商和渠道商之间的信息不透明，导致厂商和用户之间的信息沟通几乎完全被阻断。为了提高“直接面向客户的能力”，在此次自建渠道中，长城引入了电子核价系统。

　　信息扁平化

　　新的电子核价系统中，产品信息、配置、价格都一目了然，无论是经销商还是用户都可以很清楚地了解到产品信息，而这就是长城提倡的“信息扁平化”。

　　“在渠道的变革当中，很多厂商谈得很多的是渠道扁平化，但我们认为，渠道并不需要扁平化，确切地讲也不应该叫渠道扁平化，而应该是信息扁平化。”白强说。

　　白强看到，渠道商其实并不清楚厂商能够提供什么样的产品，即使是一个很熟练的渠道商，如果一个月不给厂商报价，可能一样不知道厂商的新产品是什么，当然也更不清楚其价格怎样。“为什么有些渠道要和厂商搞好关系，就是希望通过人员关系获得更及时可靠的信息和更好的资源支持。”白强说。

　　在白强看来，目前之所以大家都在谈扁平化，是因为觉得信息传递太慢。但并不是分销体系和服务能力出了什么问题，而是信息的传递效率太低。“我们不应该因噎废食去把渠道废掉，去做到渠道扁平化。各个厂商在渠道变革中应该解决的核心问题是面对客户的能力，重点是能否以最快的速度解决客户的问题。”这套电子核价系统提供给了渠道一种直接面对客户的能力。

　　此外，系统采用了“项目报备”的方式从售前阶段就进行管理，为分销商降低了管理成本。系统使渠道管理成为一棵管理的级别树，上一级渠道可以很清楚地看到下一级的工作情况和全部的项目报备，强化了分销商的控制力。

　　新的系统在使用了3个多月之后，逐渐受到了渠道商们的欢迎，目前已经有900家左右的核心渠道商在使用。

　　“这一系统保证了运营管理的次序化，在长城的整个转型期起到了很大的作用。”白强告诉记者。