有人做了一项研究，结果表明，那些在某些领域过于 成功的企业，往往在市场转变时面临困境，这些企 业有的迅速做出反应，结果在新的市场继续保持领先地位，而更多的则困死在过去的成功中。

　　以IT业为例。IBM在大型机和小型机领域的成功使它在当时新兴的个人电脑市场反应迟钝，好在它有一套较为得力的纠错机制，使其得以在后来从这个市场分得一席之地，但当能够以更低成本运作的戴尔模式出现后，它的个人电脑业务再一次面临困境，最后不得不于最近将其卖给了中国的联想公司。中国也不乏这样的例子。早年四通公司凭借打字机在中国IT业风云一时，但当打字机被新型的文字处理工具个人电脑替代后，四通由于没有及时跟上市场的变化而最终也免不了走向衰落的命运。

　　只有那些能够在不确定的环境中迅速嗅到未来趋势、并迅速进行转型的企业，最终才能在经历一次次的市场变化后，仍然立于不败之地；也只有那些善于管理变革的公司，才能让人产生可以预期的美好未来。GE公司和思科公司都是这方面的典型。以思科为例，在技术和市场需求瞬息万变的数据通信领域，通过不断的转型，并一度成为全球市值最高的公司，现在尽管其市值已经大为缩水，但其在通信业的地位却仍然是不容置疑的。据统计，在1991～2001年间，思科就进行了7次较大的转型，依次是：单一精密产品——路由器制造商(1991年)，产品与服务并重(1993年)，战略合作而不是全部依靠自己(1995年)，提供端到端的解决方案(1996年)，基于单一IP架构的数据、语音和视频解决方案(1997年)，互联网业务解决方案(1997年)，提供网络整合服务的业务合作伙伴(2000年)。

　　与思科差不多同时成立的中兴公司，尽管就成功的程度而言，与思科公司仍然不可同日而语，但作为一家从国有企业发展而来的企业，取得今日的成绩在中国已属于奇迹。同思科一样，中兴得以保持活力，也与其7次及时的转型有密切的关系。

　　第一次转型：

　　从来料加工到进军电信运营商市场

　　这次转型是在公司成立之初，由电子产品来料加工转为生产当时国内急需的数字程控交换机，并走上电信系统设备制造的道路，从而打破了国外程控交换产品对国内市场的垄断。这一转型决策在当时或许带有偶然意味，但从市场趋势来看，当市场逐步饱和时，来料加工肯定会让位于自主研制，这奠定了这次转型成功的基础；同时，这一转型也将中兴带入了一个前景远大、增长迅速的行业——通信行业。不过，在这次大的转型之下，也经历了一些小的、但非常重要的转型，比如从最初的空分交换机很快转向数字程控交换机，就从技术上满足了客户的需求；接下来从瞄准企业市场的用户交换机转向瞄准运营商的局端交换机也是一次非常英明的决策，它将中兴由企业市场带入了一个当时更集中、更大的市场领域——电信运营商市场，并使中兴真正走上了电信系统设备制造商的道路。

　　第二次转型：

　　奠定主流电信设备制造商地位

　　这次转型发生在90年代中期，以万门交换机的推出为标志，它将中兴由一家生产中小容量的交换机厂商转变为一家生产万门以上大容量交换机的主流电信设备制造商，满足了政策上的要求(从1995年以后国家便停止批准万门以下交换机的入网)和市话市场对大容量交换机的需求。不过，这次转型的时机把握得太晚了一点，当时在市场上过于成功的2000门交换机使中兴在推出更大容量的交换机的决策上犹豫了，结果此前在500门和2000门时代一直处于国产厂商领先地位的中兴，万门机推出比华为晚了半年左右，华为中兴的排名次序从此确定下来。这可能是侯为贵决策史上为数不多的几次没有得到“优秀”的决策之一。

　　第三次转型：

　　从交换机到多元电信市场

　　这次转型发生在1996年左右。根据国家通信网发展规划和公司实力，中兴决定突破单一的交换设备产品线，向交换、接入、传输、视讯、移动、电源等多领域发展，逐步成为综合性通信设备公司。这一次转型的长期意义要远远大于短期意义，实验意义大于经济上的意义。这次转型为此后的发展埋下了种子，比如移动通信，并且避免了当程控交换机进入成熟期后必然而来的萎缩。此外，它还为客户需要解决方案的时代打下基础。这一转型的一个短期收获就是接入网，这个产品顺应市场这一时期的难点，从而使国产程控交换机成为城市主流机型，并取代了国外交换机。在这期间还有一次不是很成功的转型，它发生在接入网上。当用户开始需要内置SDH的时候，中兴没有及时反应过来，华为做到了，结果，在这一由中兴做起来的市场，华为重演了后来居上者的角色。

　　第四次转型：

　　进军资本市场

　　这次转型使中兴在越来越动荡的电信市场的抗风险能力大为增强。在固话时代，程控交换机是核心，而它的技术多年来很少有突破性的变化，导致整个产业的不确定性也相对较少；但是，当IT与通信开始融合后，技术上或应用上的变革随时都在发生，比如小灵通、CDMA、3G等，每一个新的技术或产品的出现都意味着巨大的新投资机会，并且旧有的产品和技术迅速贬值，对设备制造商而言，风险随之而生。上市使中兴对某一次决策的依赖性更弱了，对新的技术和机会有更多的尝试机会。上市后的几次融资对中兴在CDMA、GSM、小灵通、3G等新机会的把握上立下了汗马功劳。

　　第五次转型：

　　确定移动、数据与光通信三大战略业务领域

　　2000年前后，在国内传统固定电话网络设备投资增速趋缓、电信重组的情况下，中兴正式确定了移动通信、数据通信、光通信三大战略领域，也是增长最快、发展前景最广阔的电信设备领域。但从实际效果来看，不如说这是一次由固话通信向移动通信的转型更为确切，这一转型抓住了移动通信这一大的趋势。这其中CDMA和小灵通的决策最为经典，它们准确把握了这一时期固定运营商(比如中国电信和中国网通)对移动业务的需求和中国联通与中国移动竞争的需要。但向数据通信和光通信转型的努力到目前为止仍然成效不大，这可能与没有准确及时踩准市场切入点有关：数据领域高端突破的路线和电信级市场的定位，可能与此时的客户需求不是很吻合——在这样一个需求量本来就不大但非常重要的环节，他们宁愿选择国外的产品，价格的考虑倒是其次的了，而华为将潜在规模更大、价格弹性也更强作为突破口的策略收到了很好的成效；而光通信在客户对技术的追求把握方面慢了半拍，以至于当华为在第一时间推出比国外更便宜的SDH光传输设备时，它的地位便牢不可破，等到中兴反应过来，也只能是一个市场上的追随者了。

　　第六次转型：

　　确定手机、国际化和3G三大核心战略

　　这次转型与2000年的转型相比更明确，此时国内市场固定网络产品已进入饱和期，而移动网络产品也开始处于成长期的后期，唯一的确定性领域来自3G——它的出现可能加快2G移动网络进入饱和期的步伐，并可能启动电信网络建设领域最后的一次大规模建设；这样，通过国际化来实施横向扩张是一个必然的选择。至于手机，到此时为止中兴的策略并没有大的变化——它的转型实际上是从它选择有别于一般做法的模式时就开始了，这就是坚持要走一条自主研发的道路——这使中兴错失了利用OEM方式迅速做大以满足市场对规模的需求的机会，但从现在的形势来看，或许过不了多长时间你就必须改口称中兴自主研发的模式是一次最有远见的转型决策了——它甚至早在五六年前就已经为此后市场上可能出现的转型做好了准备。不论成功与失败，3G都有可能是中兴历史上最大的转型之一——这种转型不仅仅是产品层面的，中兴甚至在业务模式上也要做出反应，3G时代可能真正起决定作用的并不是产品，而是你能提供的数据业务解决方案或服务的能力。

　　第七次转型：

　　构建全球性企业

　　2004年年底，可能是中兴人力资源部门最忙的时候，他们必须在很短的时间内为公司的国际部门准备1000名员工。这之前，中兴在历史上第一次召开了全公司的管理干部调剂大会，主要议题是为国外办事处调集管理干部，几乎公司所有部门都有指标任务。12月9日中兴股票在香港上市，一方面使中兴在未来有机会在全球资本市场融资，并提升在国外的知名度，另一方面，募集到的资金也将有60%会被用与海外市场。公司的所有资源都在向国际部门集中。在侯为贵的讲话中，也更多地出现“全球顶尖企业行列”的字眼。市场的全球化还只是第一步，从现在起中兴必须在企业结构和管理模式上进行一次转型，也就是用全球性企业的标准来构建中兴。

　　侯为贵和殷一民都认识到了这一点，现在就看转型的成效了。但前景目前仍然具有不确定性，因为无论从市场还是管理的角度，这都不同于前六次转型。